Estratégia de diversidade harvard business review

Faculdade & amp; Pesquisa.

Artigo | Revisão de negócios de Harvard | Setembro de 2004.

Diversidade como estratégia.

Thomas, David A. "Diversidade como estratégia". Harvard Business Review 82, não. 9 (setembro de 2004).

Sobre o autor.

Mais do autor.

Caso | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2011 (revisado em outubro de 2012)

Heidi K. Gardner, Edo Bedzra e Shereef M. Elnahal.

Artigo | Estudos de Organização | Março de 2012.

Suplemento | Coleção de Caso HBS | Julho de 2011 (revisado em agosto de 2011)

Thomas, David A. e Stephanie J. Creary. "Renovação da GE: O Projeto África (B)." Suplemento 412-028 da Harvard Business School, julho de 2011. (revisado em agosto de 2011) Exibir detalhes.

A IBM encontra lucro na diversidade.

Como muitas empresas, a IBM deu grandes passos para eliminar a discriminação ao tentar ignorar diferenças culturais, raciais e outras entre sua vasta força de trabalho mundial. Isso terminou quando Lou Gerstner se tornou CEO. Gerstner iniciou uma iniciativa de força-tarefa de diversidade que “descobriria e compreenderia as diferenças entre os grupos e encontraria maneiras de atrair um conjunto mais amplo de funcionários e clientes”, afirmou. de acordo com o professor David A. Thomas da HBS.

Desde então, o número de mulheres na empresa cresceu 370%, os executivos de minorias étnicas aumentaram 233% e o número de executivos homossexuais, lésbicas, bissexuais e transgêneros ganhou 733%. Outro benefício: "Ao ver deliberadamente formas de alcançar mais efetivamente uma ampla gama de clientes, a IBM tem visto resultados significativos," diz Thomas.

Neste trecho da Harvard Business Review, Thomas descreve os principais fatores que tornaram a iniciativa um sucesso.

Qualquer grande mudança corporativa só terá sucesso se alguns fatores-chave estiverem em vigor: forte apoio dos líderes da empresa, uma base de funcionários totalmente engajada com a iniciativa, práticas de gerenciamento integradas e alinhadas com o esforço, e um forte e bem-sucedido negócio articulado para ação. As forças-tarefa de diversidade da IBM se beneficiaram de todas as quatro.

Demonstrar suporte de liderança.

Tornou-se um clichê dizer que a liderança é importante, mas a questão merece discussão aqui porque a diversidade é uma das áreas em que a liderança executiva é muitas vezes ineficaz. As crenças adotadas pelos executivos são frequentemente inconsistentes com seu comportamento e, normalmente, subestimam o quanto a empresa realmente precisa mudar para atingir suas metas de diversidade. Isso porque as estratégias de diversidade tendem a traçar objetivos elevados sem fornecer as estruturas para educar executivos seniores nos desafios específicos enfrentados por vários grupos constituintes. Além disso, essas estratégias muitas vezes não fornecem modelos que ensinam ou incentivam novos comportamentos.

A IBM adotou várias abordagens para ajudar os executivos a aprofundar sua conscientização e compreensão. Para começar, a estrutura das forças-tarefa - como elas operam e quem está nelas - imerge os patrocinadores executivos nos desafios específicos enfrentados pelos grupos constituintes dos empregados. Os grupos são um mecanismo formal de aprendizagem, endossado nos níveis mais altos da empresa.

Em segundo lugar, o diretor de diversidade, Ted Childs, atua como sócio do CEO, além de treinador e conselheiro de outros executivos. Além de educá-los em questões específicas, como fez quando a empresa decidiu oferecer benefícios aos parceiros domésticos, a Childs também trabalha para garantir que eles se comportem de maneira consistente com a estratégia de diversidade da empresa.

Não definimos cotas, mas definimos metas.

E terceiro, Gerstner e, mais tarde (atual CEO, Sam), Palmisano não apenas sancionaram o processo da força-tarefa, mas também procuraram ativamente ser modelos. Vários executivos que entrevistei ficaram impressionados com o interesse de Gerstner e o envolvimento ativo no desenvolvimento de gerentes seniores e gerentes seniores de minoria e mulheres de alto potencial; Ele teve um interesse pessoal em como eles estavam sendo orientados e quais seriam seus próximos trabalhos. Ele também desafiou suposições sobre quando as pessoas poderiam estar prontas para tarefas de gerenciamento geral. Em um dos casos, Gerstner e sua equipe estavam discutindo o próximo trabalho de uma executiva feminina de alto potencial. A maioria achava que precisava de um emprego maior em sua área funcional, mas Gerstner achava que o emprego proposto, embora envolvesse mais responsabilidade, acrescentaria pouco ao desenvolvimento do candidato. Em vez disso, ela recebeu uma designação gerencial geral - e a equipe recebeu um sinal do CEO sobre seu comprometimento com a diversidade. Seu comportamento comunicou um sentimento de valorização e responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas. De fato, a responsabilidade pelos resultados tornou-se tão crítica nesse domínio quanto era para todas as metas de negócios.

Gerstner também modelou comportamentos desejados em suas interações com seus subordinados diretos. Um deles me contou esta história:

Durante um jantar do conselho de diretores, tive que ir para a noite de volta às aulas de [minha filha], & quot; a noite do ano em que você conhece os professores. Eu estava na reunião do conselho naquele dia. Eu ia estar na reunião do conselho no dia seguinte. Mas foi o jantar que colocou um problema, e eu disse: "Lou, eu farei o que você quiser, mas esta é a posição em que estou", e ... ele nem piscou. Ele disse: "Vá para a noite de volta às aulas. Isso é mais importante. & Quot; E então ... ele disse ao conselho no jantar por que eu não estava lá e por que era tão importante ... tornar possível que pais que trabalham tivessem empregos muito grandes, mas ainda assim serem pais envolvidos.

Envolva os funcionários como parceiros.

Embora o esforço da força-tarefa de seis meses fosse consistente com a história da IBM de promover oportunidades iguais, o uso da estrutura da força-tarefa para tratar de questões de diversidade representava uma mudança cultural significativa. A IBM era uma organização que desencorajava os funcionários a se organizarem em torno de qualquer interesse que não fosse especificamente definido pelos requisitos de seus trabalhos. A ideia de os funcionários se organizarem para advogar era anátema. Um executivo branco disse: "Isso significa que podemos ter uma cela comunista aqui? Teremos centenas e centenas delas? & Quot; O ceticismo alcançou os níveis mais altos: quando Childs propôs a estratégia da força-tarefa pela primeira vez, Gerstner fez-lhe uma pergunta: "Por quê?"

Mas no final, a estrutura da força-tarefa da IBM preparou o caminho para o comprometimento dos funcionários, porque os executivos tiveram que convidar grupos constituintes para fazer parceria com eles para enfrentar o desafio da diversidade. As parcerias funcionaram porque havia três componentes essenciais: expectativas mútuas, influência mútua e confiança.

Quando as forças-tarefa foram comissionadas, Childs e Gerstner definiram expectativas e certificaram-se de que os papéis e responsabilidades não eram ambíguos. Inicialmente, os estatutos das forças-tarefa eram curtos, apenas seis meses (os grupos ainda estão ativos hoje), e sua missão era clara: explorar as questões, oportunidades e estratégias que afetam seus eleitorados e clientes. Uma vez que este trabalho foi feito, coube aos altos executivos da corporação responder e relatar o progresso das forças-tarefa em vários momentos do Conselho de Administração Mundial da IBM. Gerstner e Childs acompanharam os patrocinadores da força-tarefa para garantir que os grupos estivessem reunindo informações significativas e conectando-as ao negócio.

O trabalho das forças-tarefa evoluiu para se concentrar em questões mais táticas, e a organização demonstrou sua disposição de ser influenciada, comprometendo recursos significativos para os esforços sugeridos pelos grupos. A confiança também foi construída quando a estrutura da força-tarefa permitiu que os funcionários passassem mais tempo com os executivos - executivos que eles provavelmente não teriam tido a oportunidade de conhecer - e forneceu novas oportunidades para a orientação…

A estrutura da força-tarefa foi copiada em menor escala dentro de unidades de negócios específicas. Mesmo sem um mandato de latência corporativa, a maioria das unidades criou seus próprios conselhos de diversidade, oferecendo apoio local para alcançar as metas de diversidade específicas de cada unidade. Aqui também prevalece o modelo de parceria de funcionários.

Integre a diversidade com práticas de gerenciamento.

A manutenção da mudança exige que a diversidade se torne parte integrante das práticas de gestão da empresa. Esta foi uma prioridade para Gerstner, que me disse:

Em minhas entrevistas, entre as práticas de RH relacionadas à diversidade mencionadas com mais frequência, estava o exercício de cinco minutos, que começou com a equipe principal de Gerstner e desceu do presidente para dois níveis abaixo do CEO.

O exercício de cinco minutos ocorre durante a discussão de talentos de gestão nos níveis corporativo e de unidade de negócios. Durante as reuniões da equipe sênior, espera-se que os executivos possam, a qualquer momento, discutir qualquer gerente de alto potencial. De acordo com os entrevistados, um esforço explícito é feito para garantir que as minorias e as mulheres sejam discutidas juntamente com os homens brancos. O resultado foi tornar os executivos mais responsáveis ​​por identificar e preparar gerentes de minoria de alto potencial tanto em suas próprias áreas como em toda a empresa. Agora que ficou explícito que os executivos da IBM precisam observar talentos femininos e minoritários, eles estão mais abertos a considerar e promover esses indivíduos quando procuram ocupar cargos executivos.

O gerenciamento da diversidade também é uma das principais competências usadas para avaliar o desempenho dos gerentes, e está incluído no treinamento e orientação obrigatórios de novos gerentes…

Tanto Gerstner quanto Palmisano têm sido claros em afirmar que responsabilizar gerentes por resultados relacionados à diversidade é fundamental. Gerstner observou: "Não definimos cotas, mas estabelecemos metas e conscientizamos as pessoas sobre as pessoas em suas unidades que precisavam ser responsáveis ​​pelo desenvolvimento".

Vincule Metas de Diversidade aos Objetivos de Negócios.

Desde o início, Gerstner e Childs insistiram que o esforço da força-tarefa criaria um elo entre as metas de diversidade da IBM e seus objetivos de negócios - que isso seria um bom negócio, não uma boa filantropia. Os esforços da força-tarefa levaram a uma série de realizações significativas.

Mesmo sem um mandato de latência corporativa, a maioria das unidades criou seus próprios conselhos de diversidade.

Por exemplo, os esforços da IBM para desenvolver a base de clientes entre empresas pertencentes a mulheres expandiram-se rapidamente para incluir um foco em mercados asiáticos, negros, hispânicos, maduros (idosos) e nativos americanos. A organização de Desenvolvimento de Mercado aumentou a receita da organização de Pequenas e Médias Empresas de Vendas e Marketing da empresa de US $ 10 milhões em 1998 para centenas de milhões de dólares em 2003.

Outro resultado do trabalho das forças-tarefa tem sido criar programas de parceiros executivos visando segmentos de clientes demográficos. Em 2001, a IBM começou a designar executivos para desenvolver relacionamentos com as maiores empresas pertencentes a mulheres e minorias nos Estados Unidos. Isso foi importante não apenas porque esses setores de negócios estão crescendo rapidamente, mas porque seus líderes costumam ser modelos altamente visíveis, e suas necessidades de TI crescerão e se tornarão cada vez mais sofisticadas. Essas atribuições já renderam fluxos de receita impressionantes com várias dessas empresas.

O esforço da força-tarefa também afetou a abordagem da IBM em relação à diversidade de fornecedores. Embora a empresa tenha, por décadas, fomentado relacionamentos com empresas pertencentes a minorias, bem como empresas de propriedade de deficientes, o trabalho das forças-tarefa expandiu o foco do programa de diversidade de fornecedores da IBM para um conjunto mais amplo de constituintes e forneceu novos insights sobre a desafios que cada um enfrentou. O objetivo do programa de diversidade de fornecedores é criar um campo de atuação nivelado.

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David A. Thomas.

H. Naylor Fitzhugh Professor de Administração de Empresas, emérito.

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David A. Thomas.

H. Naylor Fitzhugh Professor de Administração de Empresas, emérito.

David Thomas é H. Naylor Fitzhugh Professor de Administração de Empresas na Harvard Business School. Sua pesquisa aborda questões relacionadas ao desenvolvimento de executivos, diversidade cultural nas organizações, liderança e mudança organizacional. Ele recentemente atuou como professor de administração na McDonough School of Business da Georgetown University, onde atuou como reitor de 2011 a 2016.

Durante seu mandato como reitor, ele criou uma cultura comprometida em criar experiências educacionais transformadoras que preparam os alunos para se tornarem líderes com mentalidade global e equilibrada, prontos para servir tanto aos negócios quanto à sociedade.

Ele se juntou a Georgetown McDonough em 2011 após uma carreira de duas décadas na Harvard Business School. Enquanto lá Thomas aprimorou oportunidades acadêmicas e profissionais para os alunos de graduação e pós-graduação da escola, incluindo um redesenho curricular e expansão das atividades de gestão de carreira para estudantes de MBA e a adição da Experiência Global de Negócios e um Escritório de Desenvolvimento Profissional para alunos de graduação. Ele também aumentou a diversidade de docentes e funcionários, lançou novas iniciativas de pesquisa e aumentou o financiamento de pesquisa, aumentou as receitas do programa de Educação Executiva em 400% e aumentou a doação da escola e aumentou as doações filantrópicas, terminando a campanha de capital da escola de US $ 30 milhões acima de US $ 100 milhões. objetivo.

Em parceria com a comunidade de Washington, D. C., enquanto estava em Georgetown McDonough, Thomas era membro do Conselho Federal da Cidade e, em 2014, o Washington Business Journal reconheceu-o como um dos principais líderes empresariais minoritários.

Thomas recebeu um diploma de bacharel, bem como mestrado e doutorado em Comportamento Organizacional, da Universidade de Yale. Ele também é mestre em Psicologia Organizacional pela Columbia University. Atualmente é membro do Conselho de Governadores da Cruz Vermelha Americana, do Conselho de Administração da DTE Energy e do Conselho Consultivo de Conferências do Estoril. Ele também é consultor do setor para a Brightwood Capital Advisors.

Em um dos primeiros estudos aprofundados a focar nas minorias que chegaram ao topo, Breaking Through examina a conexão crucial entre a cultura corporativa e o avanço das pessoas de cor. As empresas americanas podem apresentar suas iniciativas de oportunidades iguais, mas com 95% de todos os cargos de nível executivo nos Estados Unidos ocupados por homens brancos, a maioria desses programas claramente está longe de seus objetivos quando se trata de diversificar a alta gerência. No entanto, mesmo em face de tais probabilidades, alguns executivos das minorias chegam ao mais alto nível de liderança. O que podemos aprender com essas histórias de sucesso? As conclusões muitas vezes surpreendentes tiradas pelos autores Thomas e Gabarro representam marcos importantes tanto para o estudo da prática organizacional quanto para as minorias que planejam seu próprio curso de realização profissional. Aqui estão os fatores determinantes - individuais e organizacionais - que correspondem ao avanço dos executivos minoritários aos níveis mais altos.

ChurchHealth. wiki.

A Wikis on Church Health & amp; Crescimento com curadoria de Bob Whitesel D. Min. Ph. D.

DIVERSIDADE & amp; Diagnosticando sua inteligência cultural.

& # 8230; A inteligência cultural está relacionada à inteligência emocional, mas ela pega onde a inteligência emocional deixa de existir. Uma pessoa com alta inteligência emocional compreende o que nos torna humanos e, ao mesmo tempo, o que torna cada um de nós diferente um do outro. Uma pessoa com alta inteligência cultural pode, de alguma forma, extrair do comportamento de uma pessoa ou grupo aquelas características que seriam verdadeiras para todas as pessoas e todos os grupos, peculiares a essa pessoa ou a esse grupo, e aqueles que não são universais nem idiossincráticos. O vasto reino que existe entre esses dois pólos é a cultura & # 8230;

Um elemento crítico que a inteligência cultural e a inteligência emocional compartilham é, nas palavras do psicólogo Daniel Goleman, “uma propensão a suspender o julgamento - pensar antes de agir”. Para alguém ricamente dotado de CQ, a suspensão pode levar horas ou dias, enquanto alguém com CQ baixo pode levar semanas ou meses. Em qualquer um dos casos, envolve usar seus sentidos para registrar todas as maneiras pelas quais as personalidades que estão interagindo à sua frente são diferentes daquelas em sua cultura local, ainda que semelhantes umas às outras. Somente quando a conduta que você realmente observou começar a se estabelecer em padrões, você pode seguramente começar a antecipar como essas pessoas reagirão na próxima situação. As inferências que você desenha dessa maneira estarão livres dos perigos dos estereótipos.

As pessoas que são socialmente mais bem sucedidas entre os seus pares, muitas vezes têm a maior dificuldade em entender, e depois serem aceitas por estranhos culturais. Aqueles que incorporam plenamente os hábitos e normas de sua cultura nativa podem ser os mais estranhos quando entram em uma cultura que não é deles. Às vezes, pessoas que são um pouco desapegadas de sua própria cultura podem adotar mais facilmente os costumes e até mesmo a linguagem corporal de um hospedeiro desconhecido. Eles estão acostumados a serem observadores e a fazer um esforço consciente para se encaixar no & # 8230;

Atingir uma pontuação absoluta alta não é o objetivo.

A maioria dos gerentes se encaixa em pelo menos um dos seis perfis a seguir. Ao responder às perguntas da exposição, você pode decidir qual delas descreve melhor.

O provincial pode ser bastante eficaz quando trabalha com pessoas de origem semelhante, mas se depara com problemas ao se aventurar em lugares distantes & # 8230;

O analista metodicamente decifra as regras e expectativas de uma cultura estrangeira recorrendo a uma variedade de estratégias de aprendizagem elaboradas & # 8230;

O natural depende inteiramente de sua intuição e não de um estilo de aprendizado sistemático & # 8230;

O embaixador, como muitos nomeados políticos, pode não saber muito sobre a cultura em que acaba de entrar, mas comunica de forma convincente sua certeza de que ele pertence lá.

O mímico tem um alto grau de controle sobre suas ações e comportamento, se não uma grande percepção do significado das pistas culturais que ele capta. O Mimicry definitivamente coloca os anfitriões e convidados à vontade, facilita a comunicação e gera confiança. Mimetismo não é, no entanto, o mesmo que pura imitação, o que pode ser interpretado como zombaria & # 8230;

O camaleão possui altos níveis de todos os três componentes CQ e é um tipo gerencial muito incomum. Ele ou ela pode até ser confundido com um nativo do país. Mais importante, os camaleões não geram nenhuma das ondulações que os estrangeiros não-assimados inevitavelmente fazem. Alguns conseguem obter resultados que os nativos não conseguem, devido às habilidades internas e à perspectiva externa. Descobrimos que apenas cerca de 5% dos gerentes pesquisados ​​pertenciam a essa categoria notável & # 8230;

Artigos de C. K. Prahalad.

Os esforços dos governos anfitriões para manter o controle sobre suas próprias economias nacionais restringiram a liberdade dos gerentes das empresas multinacionais de empregar recursos econômicos.

2. Desenvolver a capacidade estratégica: uma agenda para a alta administração, gestão de recursos humanos (outono de 1983)

3. Você realmente tem uma estratégia global? - co-autoria de Gary Hamel, Harvard Business Review (julho de 1985)

A resposta corporativa à ameaça da concorrência estrangeira é muitas vezes mal direcionada e mal planejada - em parte porque muitos executivos não entendem completamente o que é a concorrência global.

4. Lógica Dominante: Um Novo Enlace entre Diversidade e Performance - co-autoria de Richard A. Bettis, Revista de Gestão Estratégica (1986)

5. Intenção Estratégica - co-autoria de Gary Hamel, Harvard Business Review (1989)

6. Colabore com seus concorrentes & # 8211; e ganhar & # 8211; co-autoria de Gary Hamel e Yves L. Doz, da Harvard Business Review (janeiro de 1989)

A colaboração entre os concorrentes está na moda. Mas o aumento da colaboração competitiva provocou desconforto sobre seus efeitos a longo prazo.

7. Competência Fundamental da Corporação - co-autoria de Gary Hamel, Harvard Business Review (maio de 1990)

A competitividade de uma empresa deriva de suas principais competências e produtos essenciais. Competência central é o aprendizado coletivo na organização.

Nos anos 90, o sucesso competitivo virá da construção e dominação de mercados fundamentalmente novos. As competências essenciais são um pré-requisito para criar esses novos mercados. A imaginação corporativa e o marketing expedicionário são as chaves que destravam esses novos mercados.

9. Estratégia como Stretch and Leverage - co-autoria de Gary Hamel, Harvard Business Review (março de 1993)

10. Competindo pelo Futuro - co-autoria de Gary Hamel, Harvard Business Review (julho de 1994)

Sua empresa é um fazedor de regras ou um seguidor de regras? Sua empresa se concentra em recuperar o atraso ou sair na frente? Você gasta a maior parte do seu tempo como engenheiro de manutenção, preservando o status quo?

11. Governança Corporativa ou Valor Agregado Corporativo? Repensando a primazia do valor para o acionista, Journal of Applied Corporate Finance (Inverno de 1994)

12. Sinais Fracos vs. Paradigmas Fortes, Journal of Marketing Research (agosto de 1995)

13. Uma Teoria Baseada em Recursos da Empresa: Conhecimento vs. Oportunismo - co-autoria de Kathleen R. Conner, Organization Science (setembro-outubro de 1996)

14. O Trabalho dos Gerentes da Nova Era no Cenário Competitivo Emergente & # 8211; Excerto capítulo da Organização do Futuro, a Fundação Drucker (1997)

15. Gerenciando Descontinuidades: Os Desafios Emergentes, Gerenciamento de Tecnologia de Pesquisa (1998)

16. O Fim do Imperialismo Corporativo - co-autoria de Kenneth Lieberthal, Harvard Business Review Classic.

À medida que buscam crescimento, as corporações multinacionais não terão escolha a não ser competir nos grandes mercados emergentes da China, Índia, Indonésia e Brasil.

17. Transformando a Governança Interna: O Desafio das Multinacionais - co-autoria de Jan P. Oosterveld, Sloan Management Review (primavera de 1999)

18. Novo significado de qualidade na era da informação - co-autoria de M. S. Krishnan, Harvard Business Review (setembro de 1999)

19. Cooptando a Competência do Cliente - co-autoria de Venkatram Ramaswamy, Harvard Business Review (janeiro de 2000)

As principais tendências de negócios, como a desregulamentação, a globalização, a convergência tecnológica e a rápida evolução da Internet, transformaram os papéis que as empresas desempenham em suas relações com os outros.

20. A fortuna na base da pirâmide - co-autoria de Stuart Hart, estratégia + negócios (janeiro de 2002)

21. The Co-Creation Connection - co-autoria de Venkat Ramaswamy, estratégia + negócios (abril de 2002)

As empresas passaram o século 20 gerenciando eficiências. Eles devem passar o século 21 gerenciando experiências.

22. Sincronização Dinâmica de Estratégia e Tecnologia da Informação - co-autoria de M. S. Krishnan, Sloan Management Review (Verão de 2002)

23. Servindo os pobres do mundo, lucrativamente - co-autoria de Allen Hammond, Harvard Business Review (setembro de 2002)

Ao estimular o comércio e o desenvolvimento na base da pirâmide econômica, as multinacionais poderiam melhorar radicalmente a vida de bilhões de pessoas e ajudar a criar um mundo mais estável e menos perigoso.

24. Estratégias para o Fundo da Pirâmide Econômica: a Índia como Fonte de Inovação, Sociedade para Aprendizado Organizacional, MIT (2002)

25. A Nova Fronteira da Inovação da Experiência - co-autoria de Venkatram Ramaswamy, Sloan Management Review (verão de 2003)

Para criar um novo modelo de negócios incrivelmente barato e de alta qualidade, comece cultivando restrições.

Indo além de décadas de desconfiança e animosidade mútuas, corporações e organizações não-governamentais (ONGs) estão aprendendo a cooperar umas com as outras.

28. Twenty Hubs e No HQ - co-autoria de Hrishi Bhattacharyya, estratégia + negócios (fevereiro de 2008)

Uma nova forma de organização global baseada em países de “gateway” pode permitir que uma empresa opere de forma lucrativa em todo o mundo.

29. Por que a sustentabilidade é agora o principal impulsionador da inovação - co-autoria de Ram Nidumolu e M. R. Rangaswami, Harvard Business Review (setembro de 2009)

Quando as empresas buscam a sustentabilidade, geralmente é para demonstrar que elas são socialmente responsáveis. Eles esperam que o esforço aumente seus custos e não traga benefícios financeiros imediatos.

30. Santo Graal da Inovação - co-autoria de R. A. Mashelkar - Harvard Business Review (julho de 2010)

Acessibilidade e sustentabilidade, não preços e abundância premium, são os novos princípios da inovação efetiva.

31. O trabalho da vida de um líder de pensamento - Entrevista de Art Kleiner, estratégia + negócios, (agosto de 2010)

Em entrevistas realizadas antes de sua morte prematura, C. K. Prahalad - o sábio das competências essenciais e da base da pirâmide - fez um retrospecto de sua carreira e falou sobre como as ideias evoluem.

32. Como ser uma empresa verdadeiramente global - co-autoria de Hrishi Bhattacharyya, estratégia + negócios (2011 - publicado postumamente)

33. O fundo da pirâmide como fonte de inovações inovadoras & # 8211; Jornal de Gestão de Inovação de Produto (2011 - publicado postumamente)

34. A lógica dominante: uma nova ligação entre diversidade e desempenho - co-autoria de Richard Bettis, Strategic Management Journal (1986 ou 2003)

35. A fortuna na base da pirâmide - co-autoria de Stuart Hart, estratégia + negócios (janeiro de 2002)

36. India @ 75 - Um discurso proferido por Prahalad (setembro de 2007)

Um conjunto de seis metas de desenvolvimento para a Índia nos próximos 15 anos é amplamente aclamado. A Confederação da Indústria Indiana promete apoiar a agenda.

37. Palestra do Memorial Nani Palkivala.

Prahalad descreve os desafios da governança e a necessidade de inovação social.

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Uma estratégia de negócios que inclui inclusão.

Uma abordagem holística da diversidade é uma mudança na mentalidade organizacional.

Nota do Editor: Este é o terceiro artigo de uma série sobre a abordagem da Harvard Pilgrim Health Care à diversidade e à inclusão. Para ler artigos anteriores, consulte a & quot; A viagem transgênero & quot; e & quot; Escuta de oportunidades & quot ;.

Por muitos anos, a Harvard Pilgrim Health Care havia se engajado em esforços tradicionais de diversidade e inclusão corporativa, mas, de acordo com Beth Roberts, vice-presidente sênior de mercados regionais, “O trabalho da diversidade muitas vezes parecia um pouco forçado”. . & rsquo; Foi muito prescrito.

Poucos na organização viam a diversidade e a inclusão como um componente crítico de sua estratégia de negócios.

Isso mudou depois que Eric Schultz se tornou presidente e CEO em 2010. Schultz viu a diversidade e a inclusão como um elemento de seu próprio compromisso com nossos membros, mas também como um atributo latente que poderíamos alavancar se fosse investido. diz Karen Young, vice-presidente e diretor de inclusão do Center for Inclusion Initiative da Harvard Pilgrim.

Buscando melhorar, a liderança concentrou-se em ver a diversidade e a inclusão não apenas como um esforço da força de trabalho, mas como uma estratégia de negócios abrangente. Young acredita que essa abordagem holística foi fundamental para mudar a mentalidade organizacional. & ldquo; Quando você o transfere para fora da esfera de uma iniciativa no local de trabalho ou de uma iniciativa relacionada a RH e na estratégia de negócios, as pessoas começam a entender a conexão. & rdquo;

Especificamente, a escolha de incluir a diversidade e inclusão em sua abordagem ao mercado "fez uma diferença profunda", acrescentou. Young diz. & ldquo; Engajou as pessoas de uma maneira muito diferente. & rdquo;

Quando a ênfase da diversidade era interna, as pessoas não pensavam além do contexto do local de trabalho. Mas quando o foco mudou para o mercado, eles consideraram a diversidade de forma mais ampla, perguntando: “O que isso significa para o local de trabalho? E os nossos fornecedores? & Rdquo;

Um produto dessa nova abordagem é o Eastern Harmony, um novo programa que apóia os serviços de medicina oriental, como a acupuntura e a massagem.

Outra é uma mudança na filosofia de treinamento. O escritório do jovem agora garante que todos os participantes compreendam a demografia que ancora seu treinamento, além das novas técnicas que estão aprendendo.

"Eu sei que as pessoas acham que New Hampshire não tem diversidade", disse. Roberts diz. & ldquo; Eu costumava pensar assim. Mas quando você vê os dados [sobre a demografia em nosso mercado], você sabe que [ser inclusivo] realmente importa, e nós temos que fazer isso direito para causar o impacto que queremos ter. ”& Rdquo;

Hoje, todos os executivos que se reportam a Schultz definem metas de inclusão & mdash; e nesses objetivos, sem surpresa, a diversidade é bem-vinda.

Essas metas ajudam a definir o que a empresa medirá a cada ano.

Embora a mudança na abordagem da diversidade e inclusão tenha sido “uma transição completa para a nossa empresa”, & rdquo; diz Roberts, funcionários de toda a organização compraram.

Schultz ativamente buscou esse compromisso, perguntando às pessoas desde o início: "o quão comprometidas elas estavam com isso, qual seria o envolvimento delas", disse. Young explica. "Ele poderia ter seu apoio antes de avançarmos?"

Ele obteve esse apoio, e Brenda Cole, vice-presidente de desenvolvimento de Marketplace Inclusion, vê o impacto. & ldquo; Antes, as pessoas não estavam fazendo perguntas & rdquo; sobre diversidade e inclusão, diz Cole. Mas hoje, “eles estão na porta do meu escritório dizendo,” Brenda, isso se encaixa no que você está tentando fazer? Isso é algo que você acha que seria benéfico? & Rsquo; É ótimo ver essa transformação ”.

À medida que a organização adotou esses amplos esforços de diversidade e inclusão, os funcionários ficaram mais informados sobre os problemas e se sentiram mais à vontade para falar sobre eles. Como resultado, questões mais detalhadas estão sendo tratadas.

Young lembrou-se de um momento em uma reunião em que percebeu que havia pelo menos umas 50 conversas que haviam entrado naquele momento. Havia pessoas muito experientes que eram muito responsáveis ​​por coisas importantes na organização, falando com conhecimento de causa & rdquo; sobre questões transgênero, um tema complexo de diversidade. & ldquo; Eu pensei, & quot; Isso é & rsquo; & rdquo;

Young acredita que a profundidade do entendimento era possível porque a mensagem de diversidade e inclusão não era mais apenas proveniente do RH. & ldquo; A parte de baixo, que eu acho que é realmente relevante para compartilhar com outras organizações, foi que o diálogo estava no nível de liderança sênior. Muitas vezes, quando se trata de um esforço de base, e você não tem o apoio da liderança, esses tipos de conversas não chegam lá.

Loretta L. C. Brady, professor de psicologia no Saint Anselm College e diretor do BDS Insight, pode ser encontrado em loretta @bdsinsight. Eric Ratinoff, diretor de The Mouse and the Elephant, pode ser encontrado em eric @mouseandelephant. Saiba mais sobre diversidade e inclusão conectando-se com Um Lugar na Mesa no Facebook e no Twitter.

Este artigo aparece na edição de 16 de outubro de 2015 da New Hampshire Business Review.

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